Cómo liderar a mis pares

Que el mundo y nuestro entorno cambian constantemente y con gran velocidad ya no es ninguna novedad. Insistentemente nos dicen que tenemos que estar preparados para ese cambio constante. Pero ¿de qué cambio nos hablan exactamente? Parecería que, sin importar dónde pongamos la mirada, todo se volvió más dinámico. Operar desde una visión rígida y estática, creyendo que lo que ya funcionó en el pasado volverá a ser efectivo en el futuro, ya no nos brinda los mismos resultados que antes. Podemos observarlo en cómo los avances tecnológicos afectan nuestro día a día, analizando cómo están evolucionando las formas de comunicarnos y relacionarnos, estudiando los cambios en las estructuras laborales, o por qué no, un poco de las tres al mismo tiempo.

Todo esto se ve reflejado en un rediseño continuo de nosotros mismos y en cómo va mutando nuestro espacio de trabajo hacia un nuevo paradigma. Se nos viene a la cabeza un caso que conocemos. Él estaba liderando un proyecto que buscaba mejorar el nivel de servicio a un grupo de clientes. Como jefe logístico sólo llegaba a ver la mitad de la película, ya que únicamente tenía control directo hasta la descarga del producto. Para todo lo que pasaba posteriormente dependía de jefes de otras áreas. Hablaba constantemente con ellos, pero la mayoría de las veces las conversaciones terminaban siendo discusiones. Ya cansado de chocar siempre con la misma pared, decidió llamar a su contacto de Ventas y pasar a visitarlo por sus oficinas. Cuando se lo comentó a su supervisor, éste, no del todo convencido, pensó que sería una pérdida de tiempo. Resulta lógico ese pensamiento si lo que se espera es la simple solución inmediata del problema. Si se considera al otro solamente como un prestador de un servicio, la reunión en sí no agregaría más valor que las incontables llamadas.  Sin embargo, estaba claro que el objetivo de la visita no era el de solucionar el problema en sí. Él no buscaba resolver un problema puntual, sino que quería conocer a su par y tratar de entender cómo este veía la película. Comprender cómo trabajaba y cuáles eran sus objetivos y motivaciones. Encontrar puntos en común con los cuales poder trabajar para dejar de ser dos empleados de áreas opuestas y pasar a cooperar como pares de un mismo equipo. Finalmente, por suerte, pudo concretar esa reunión y construir ese vínculo inicial que le fue fundamental no sólo para superar ese conflicto puntual sino para lograr resultados mayores a los esperados. 

Este nuevo contexto nos pone cada vez más seguido en este tipo de situaciones. Los temas son cada vez más complejos y las tareas tan especializadas que es cada vez más difícil, o hasta imposible, trabajar en soledad. El entorno nos exige responder con una adaptabilidad y una velocidad que las estructuras “clásicas” no pueden lograr. Afortunadamente, muchas organizaciones están virando desde un modelo de gestión tradicional en el que se focaliza en la jerarquía, hacia otro más coherente con esta realidad actual.

Algo que tampoco ayuda es lo distorsionado que frecuentemente vemos la figura del jefe o supervisor. En el imaginario colectivo todavía hay veces en donde ubicamos al jefe como aquella persona que cuenta con grandes equipos a su mando trabajando para él en búsqueda de un objetivo. Incluso aún lo vemos así en películas o series, y en el fondo probablemente es lo que pensamos obtener cuando entramos a una estructura corporativa. Pero, ¿sigue siendo esto así? Por lo que vemos, a menos que trabajemos de forma directa en la manufactura de productos físicos, la realidad del jefe moderno o joven supervisor dista mucho de esta situación. Este jefe actual, muy probablemente, en lugar de tener un grupo grande de gente respondiendo a sus directivas, forme parte de un equipo de trabajo interdisciplinario.

Pensemos en este ejemplo: un joven profesional, después de años de analista y de ya ser experto en su tarea, consigue el tan ansiado ascenso a jefe. Aumentan sus responsabilidades, sus tareas y su nivel de influencia y decisión. Los desafíos son grandes y eso es lo que él quería. Sin embargo, a la hora de dirigir un equipo de trabajo, se encuentra con que ese equipo está a sus lados y no debajo suyo. Con mucha suerte cuenta con uno o a lo sumo dos analistas que lo ayudan. Se ve obligado a cooperar y no a dirigir. Sus resultados entonces pasan a depender más del trabajo que haga con sus pares que del que haga con sus subordinados, porque en muchos casos, estos simplemente no existen.

El trabajo de hoy necesita de la interacción de muchas personas con conocimientos cada vez más específicos formando parte de un equipo y actuando como pares que probablemente no se identifiquen con una jerarquía particular. Esto surge como resultado de la especialización e interrelación extrema en las que vivimos. A pesar de que todo esto sea visible y hasta predecible cuando empezamos como pasantes o analistas, nos sigue pareciendo raro una vez que hacemos propia esa realidad. Más de una vez nos sentimos perdidos y sin una fórmula clara que nos indique cómo encarar estas nuevas responsabilidades.

Actualmente, los cambios son demasiado rápidos e impredecibles como para invertir mucho tiempo y gente en una tarea puntual. Para poder apenas soñar con ser capaces de adaptarnos a dicha velocidad no nos queda otra que trabajar mano a mano con nuestros pares de otras áreas. Mirar al costado y quedarnos tranquilos sabiendo que contamos con el otro. No hay tiempo ni energía sobrante para mezquinas diferencias, desencuentros y rivalidades sin sentido. Necesitamos ser líderes, pero en un sentido más amplio.

Nos cansamos de ver y escuchar la palabra liderazgo por todos lados. Se habla mucho de liderarnos a nosotros mismos para alcanzar nuestro máximo potencial o de ser un gran líder de equipos. Muchas veces se sigue sosteniendo la idea de un liderazgo tradicional de tipo más vertical aún cuando nos damos cuenta de que la realidad cambió. A pesar de que el tan galardonado liderazgo de equipos es de gran utilidad ¿de qué nos sirve si no tenemos un equipo debajo nuestro al cual liderar? 

Hablemos entonces de un estilo de liderazgo distinto. No del tipo vertical sino más bien horizontal, de pares o semejantes. En este nuevo contexto la jerarquía dejó de ser signo de autoridad; la razón y la acción ya no son los principales valores del líder y se resignifican habilidades como la comunicación, la gestión de emociones, la creatividad, la confianza y la empatía. Es cierto que alcanzar este nuevo estilo de liderazgo puede llevar más tiempo y trabajo pero sin dudas, la situación actual lo demanda. 

La autoridad sigue siendo fundamental en este nuevo líder, lo que cambia es cómo la interpretamos. Nos alejamos del concepto autoritario asociado a aquella persona que utiliza su jerarquía como herramienta para imponer su voluntad, y migramos hacia una autoridad que nace desde el respeto y estima de los pares. En definitiva, lo que estamos haciendo es remitirnos al origen etimológico de la palabra. Autoridad viene del latín auctoritas cuya raíz es augere, equivalente a hacer crecer, aumentar. Es así entonces que, según nuestra interpretación, el líder no debe ser aquel que con su autoridad somete o tiene bajo su poder a alguien, sino aquel que lo haga crecer, prosperar.

En este nuevo modelo que proponemos, el reconocimiento por y de los semejantes es indispensable. Se convierte en la principal herramienta con la cual construimos nuestra autoridad, sumamente necesaria a la hora de transmitir efectivamente nuestro mensaje. Ese mensaje debe estar atado a una razón de ser, a un motivo o porqué. Después de todo, siempre hay un motivo por el que hacemos o decimos algo. Si con nuestra acción o discurso logramos convencer al otro de nuestro porqué, muy probablemente alcancemos movilizarlo y hacer que haga suya nuestras palabras.

La motivación entonces, también pasa a cumplir un rol esencial. El líder debe ser capaz no sólo de motivarse a sí mismo y poder así enfrentarse a las dificultades que se aparecen, sino también de motivar a los demás para moverlos a actuar. Después de todo, como ya dijimos antes, a los objetivos los cumplimos siendo parte de una red, de un equipo. Difícilmente los logremos en soledad. 

Esta idea de red, nos lleva a hablar del vínculo entre líder y seguidor. ¿Qué pasa si reemplazamos el concepto de seguidor por el de acompañante? Para nosotros, la relación líder-seguidor ubica a este último un escalón por debajo del primero, mientras que el hecho de acompañar elimina la verticalidad e introduce la horizontalidad en la que nos queremos enfocar. Acompañar también significa dejarse acompañar y requiere de mucha confianza y respeto. Respeto por la legitimidad del otro como ser humano pero, al mismo tiempo, respeto por las diferencias que puedan surgir simplemente por tratarse de una persona completamente distinta a nosotros.

Así, el nuevo líder debe aprovechar su autoridad para actuar de mediador, convirtiéndose en gestor de diferencias. Vivimos en una era de gran circulación de información y en la que conviven distintas generaciones y culturas con infinidad de miradas. Ser capaz de generar unidad trascendiendo esas diferencias y lograr potenciar los talentos individuales al colectivizarlos resulta vital para construir la red social que nos sustenta. Va a ser esta la red que nos va a hacer de colchón cuando nos equivoquemos y que va a generar un clima que estimule la creatividad, la innovación y el aprendizaje.

Con todos estos cambios constantes de los que venimos hablando, otra característica fundamental del líder actual es la de lograr anticiparse a lo que se viene, pero no tratando de predecir o adivinar el futuro, tarea cada vez más complicada, sino simplemente preparando el terreno y creando las condiciones óptimas para estar listos ante cualquier eventualidad. El líder se convierte en un diseñador de estrategias defensivas, además de ofensivas. Aunque el concepto parece un poco complejo, en la práctica no lo es tanto. Imaginemos un partido de fútbol; para ganar no sólo necesitamos atacar y hacer goles. También necesitamos que el rival no nos convierta. Es por eso que defender es esencial, conocer lo que no me permite llegar a mi objetivo para contraatacarlo.

Antes podíamos actuar sorprendidos ante esta realidad, pero ahora tenemos enfrente dos opciones: continuar capacitándonos con los modelos tradicionales, o adaptarnos y complementarnos con técnicas más coherentes a nuestra realidad. La acción que elijamos depende de nosotros, pero no pensemos que por ignorar el problema, este sea menos real. 

Muchos pueden haberse adaptado a este nuevo modelo casi instintivamente. Pero otros tal vez necesiten una ayuda, una guía. Algo que puedan llevar a la acción y aplicarlo en su día a día. Es por eso que queremos compartir con ustedes una serie de acciones que nos ayudaron, y nos siguen ayudando.